Im Rahmen unserer Organisationsberatung, Coachings und Assessment-Center antworten Führungskräfte auf die Frage nach dem eigenen Führungsstil in letzter Zeit immer häufiger, dass sie sich in erster Linie in der Rolle des Coaches erleben. Sie wollen ihre Mitarbeiter*innen führen, indem sie sie in ihrer persönlichen Entwicklung fördern und in herausfordernden Situationen beraten.

Inhalt:

1. Führungskräfte wollen coachen.

2. Warum Führungskraft und Coach nicht das Gleiche sind.

3. Vier Merkmale erfolgreicher Führung.

 

1. Führungskräfte wollen coachen.

Als Berater*innen könnten wir auf das Bedürfnis von Führungskräften coachen zu wollen antworten, indem wir Führungskräften eine Coaching-Ausbildung „light“ anbieten und Coaching-Tools vermitteln. Dieser Versuchung geben wir nicht nach. Stattdessen unterstützen wir Führungskräfte darin, ihrer Position als Führungskraft mit allen Vorzügen und Schattenseiten gerecht zu werden.

Wir legen im Folgenden dar, warum Führen und Coachen verschieden sind (Abb. 1). Wir zeigen, warum ein vorschnelles Zusammenführen von Führungsrolle und Beraterrolle problematisch ist. Im Hinblick auf Arbeitsergebnisse sowie die Qualität der Zusammenarbeit verkehrt sich die gute gemeinte Absicht „zu coachen“ häufig ins Gegenteil. Die Führungskraft als Coach mündet dann in Destruktivität und Frustration bei allen Beteiligten (Organisation, Führungskräfte, Mitarbeiter*innen).

2. Warum Führungskraft und Coach nicht das Gleiche sind.

Während gelungene Führung Gestaltungsraum und Gestaltungswille voraussetzt sowie Verantwortung für Entscheidungen trägt, gilt dies für den Coach nicht. Die Führungskraft muss unter Handlungsdruck und Unsicherheit in der Lage sein, Entscheidungen zu treffen und zu verantworten. Der Coach hingegen öffnet einen vom unmittelbaren Handlungsdruck befreiten Reflexionsraum und unterstützt darin, Entscheidungen vorzubereiten. Die Führungskraft als Coach verlagert die Entscheidungslast und die Verantwortungslast auf die Mitarbeiter*innen. Die Folgen sind Entscheidungs- und Verantwortungsdiffusion sowie Stress und Überforderung.

Der Coach fokussiert in erster Linie auf die Interessen und Unterstützungsbedürfnisse des Coachees. In diesem Sinne ist der Coachee ein „Klient“ und kein Mitarbeiter*in. Die Führungskraft hingegen muss in erster Linie die Interessen der Organisation vertreten und vermitteln. Diese sind mit den Interessen der Mitarbeiter*innen nicht immer gleichgerichtet. Eine reine Mitarbeiter*innen Orientierung führt dazu, dass die eigentliche Aufgabe und der Zweck der Organisation in den Hintergrund gerät, wenn nicht gar vergessen wird. Es geht dann nicht mehr darum, Flugzeuge zu bauen, Software zu entwickeln, Schüler*innen zu unterrichten oder Häuser zu bauen, sondern einzig und allein Mitarbeiter*innen zufrieden zu stellen.

Die Führungskraft ist immer Teil des organisationalen Geschehens und damit auch Teil möglicher Konflikte. Sie kann sich damit nicht auf die Position eines unbeteiligten Konfliktmanagers zurückziehen. Eine Führungsposition verlangt Positionierung im Unterschied zu Distanzierung und Unbestimmtheit. Im Unterschied zur Führungskraft ist der Coach hingegen weder der Organisation zugehörig noch ins unmittelbare Konfliktgeschehen involviert. Er ist ein mehr weniger „unbeteiligter“ und hilfreicher Dritter. Das macht die Rolle des Coaches für Führungskräfte vermeintlich attraktiv, weil sie zunächst dazu beiträgt, psychische Belastungen von Führungskräften im Zuge konflikthafter Auseinandersetzungen zu reduzieren. Mittel- und langfristig nehmen Orientierungslosigkeit und Konflikte innerhalb der Organisation jedoch zu.

Anlass für ein Coaching ist immer ein konkretes Handlungsproblem oder Bedürfnis eines Ratsuchenden, für dessen Klärung und Bewältigung er die Unterstützung eines Coachs anfragt. Wenn Führungskräfte im Sinne eines Coachings nur auf Anfragen von Mitarbeiter*innen reagieren würden, ginge dies zulasten der Interessen der Organisation. Führungskräfte müssen zu Weilen auch ihren Mitarbeiter*innen gegenüber Anforderungen formulieren und durchsetzen. Darüber hinaus ist ein ungefragtes Coaching oder gar “Zwangscoaching” eines Mitarbeiters durch die Führungskraft eine erklärungsbedürftige Übergriffigkeit und Grenzverletzung. Nicht jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter sucht Rat, Reflexion und Motivation bei seiner oder seinem Vorgesetzten – und das ist auch gut so.

(Abb. 1) Spannungsfeld zwischen führen und coachen

3. Vier Merkmale erfolgreicher Führungskräfte

Methoden, die dem Coaching entlehnt sind, sind passgenau eingesetzt für Führungskräfte sicherlich hilfreich. Die Haltung „Coach als Führungskraft“ ist für die erfolgreiche Bewältigung von Führungsherausforderungen hingegen kontraproduktiv. Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich vor allem durch vier Merkmale aus:

  • sie beziehen Position und vermitteln zwischen Mitarbeiter*inneninteressen und Organisationsinteressen;
  • sie halten die Spannung zwischen Beziehungs‐ und Sachorientierung mit dem Fokus auf die jeweiligen Arbeitsaufgabe;
  • sie treffen Entscheidungen und übernehmen Verantwortung für die Folgen ihrer Entscheidungen,
  • sie begegnen Unsicherheit mit interessierter Spannung und strukturellem Optimismus.

Sie stellen sich die Frage, welche Führungskultur in Ihrer Organisation herrscht und ob sie dem Zweck Ihrer Organisation gerecht wird? Sie suchen qualifizierte Unterstützung für Ihre Führungskräfte? Rufen Sie uns an oder schreiben Sie uns eine E-Mail. Gerne stehen wir Ihnen zur Verfügung und loten gemeinsam mit Ihnen aus, welche Optionen Ihnen zur Verfügung stehen und wie wir Sie gegebenenfalls unterstützen können.